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XX省财政信息中心地方债务管理系统解决方案.docx

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XX省财政信息中心地方债务管理系统解决方案.docx

1 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 XX 省财政信息中心 地方债务管理系统 部署实施服务项目 技术文件 2 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 XX政务软件有限公司 2012-11-28 目 录 1. 部署实施背景 .5 2. 实施管理总述 .5 2.1. 总体原则 .5 2.2. 关键因素 .6 2.3. 方法体系 .7 2.3.1. XX 政务实施体系 7 2.3.2. 项目实施方法 8 2.3.3. 项目实施主要工作流程 10 2.3.4. 项目实施控制 11 2.4. 项目管理 .13 2.4.1. 项目生命周期 14 2.4.2. 需求管理 21 2.4.3. 变更管理 25 2.4.4. 问题管理 31 3 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 2.4.5. 风险管理 33 2.4.6. 项目控制 34 2.4.7. 沟通管理 36 2.5. 测试管理 .42 2.5.1. 项目的测试与管理 43 2.5.2. 测试组织构成 44 2.5.3. 测试流程与职责关系 44 2.5.4. 测试策略 45 2.5.5. 测试主要交付物 50 2.5.6. 文档与工具 50 2.6. 验收管理 .52 2.6.1. 验收方案 52 2.6.2. 验收目的 52 2.6.3. 验收对象 53 2.6.4. 验收组织 53 2.6.5. 验收条件 53 2.6.6. 验收方法 53 2.6.7. 验收步骤 54 2.6.8. 验收程序 55 2.6.9. 验收依据 56 2.6.10. 验收内容和标准 56 4 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 2.6.11. 验收结论 57 2.6.12. 验收交付物 58 2.6.13. 项目交接 59 3. 部署实施方案 .59 3.1. 部署实施范围 .59 3.2. 部署实施组织 .59 3.2.1. 用户方 59 3.2.2. 服务方案 60 3.3. 部署实施内容 .60 3.3.1. 部署实施阶段 60 3.3.2. 任务上报阶段 60 3.3.3. 系统升级服务 61 3.4. 集中部署模式 .61 3.5. 软硬件标准化 .61 3.5.1. 应用环境分析 62 3.5.2. 网络环境需求 62 3.5.3. 硬件环境需求 63 3.6. 实施进度规划 .64 4. 系统培训方案 .65 4.1. 系统培训阶段 .65 4.2. 培训师资 .66 5 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 4.3. 培训目标 .66 4.4. 培训对象 .67 4.5. 培训内容 .67 4.6. 培训教材 .67 4.7. 培训计划 .67 4.8. 培训形式 .68 4.9. 培训要求 .69 4.10. 培训保障 .69 5. 售后服务方案 .70 5.1. 服务宗旨 .70 5.2. 服务理念 .71 5.3. 服务目标 .71 5.4. 服务方式 .71 5.5. 服务标准 .72 5.6. 服务监督 .73 5.7. 2012 年度运维服务 73 6 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 1. 部署实施背景 地方政府性债务管理是财政收支管理的一项基础性工作。按照财政部统一 规划, “地方政府性债务管理系统” (以下简称系统)建设的目标是规范和加强 地方政府性债务管理,防范财政金融风险。通过对地方各级财政部门及有关部 门、单位的政府性债务在余额变化、债务举借、资金使用、还本付息、会计核 算、统计分析等各环节进行全程管理和动态监控,并对债务风险进行动态评估 预警。 按照财政部关于地方政府性债务管理系统推广运用的通知 (财预[2012] 378号)的要求,各省在上报 2012年年报时,全国都运用地方政府性债务管理 系统上报数据。 2. 实施管理总述 一个科学、有效的项目管理体系是项目成功实施的关键。本章将简要介绍 XX 政务公司多年来实施信息化建设的成功经验而建立起来的项目实施管理体 系,主要包括项目实施的原则、关键因素、测试管理和项目管理的组织等。 2.1. 总体原则 本系统涉及实施对象多、范围广,我们应明确项目的实施原则 1、 “总体规划、分步实施” 根据客户实施应用环境、培训后技能水平、实施力量、数据和应用等方面 状况,既要从整体上安排近期、中期和最终目标,又要在具体上有步骤、有目 标、详细地制订一个执行计划,有重点地一步一步推进,并且这个计划要滚动 式地、不折不扣地跟踪考核。 2、 “效益驱动,重点突破” 根据客户需求与实施应用环境,确定一个成功应用点,并作为驱动整个系 统应用的突破口。驱动应用点的选定,关系到客户走向管理信息化道路的全面 7 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 启动应用。因此,在选定时,应在容易与复杂、局部与全部、独立与相关等问 题上作些分析与权衡。 3、 “持续改进 ” 通过试点单位和各单位的使用,我们应不断对该系统进行维护,完善系统 功能,最大限度地满足客户实际业务。 4、 “重点突出、以点带面” 该项目涉及使用单位较多,不可能同时实施该系统。我们可以选择重点的 单位,优先实施该系统。在实施过程中,还应不断总结经验和进行功能改进, 为大面积地系统推广做准备和经验参考。 5、 “紧密结合、周密计划” 该系统应与客户的需求紧密结合,最大程度的满足实际业务需求;制定切 实可行的项目计划,同时在项目每个阶段,负责人也制定细化的阶段计划,作 为项目每个阶段的航标,确保项目满足客户要求,按时、高质量提交。 在保证软件实施质量的前提下,侧重提高实施效率、成功率和加速项目实 施速度,大幅度地减少客户费用,缩短实施周期。 2.2. 关键因素 1、严格按实施体系进行实施 对于大型项目,应该严格按公司的实施体系来实施,以保证项目能在预算 范围内按时按质地完成,并能进一步丰富实施知识库,提升公司的实施能力。 公司的实施体系由三部分组成实施方法论、实施方法和标准实施文档。 2、规范试点、加强培训 对于应用同一软件系统的不同单位,我们将建议客户从中选择有代表性、 有影响力的单位作为试点单位进行实施,实施成功后,再将成功应用克隆到其 他单位去,为了加快实施的速度、降低实施的成本并提前和待实施的单位进行 8 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 接触和沟通,实施组可以建议客户采取“集中培训、现场辅导”的培训学习方 式,即在对试点单位进行实施的同时,邀请所有需要实施的单位相关人员来参 加培训,培训后相关业务人员需要进一步辅导的,辅导工作在其所在单位进行 实施开展。 3、阶段实施、按时验收 为了保证在实施的过程中有一个阶段的实施重点,实施组应该根据实施主 计划形成阶段实施计划,同时为了让客户和所有参与项目的人员能保持高度的 激情和成就感,应该设立里程碑事件,阶段实施计划和里程碑事件都应该能和 合同中要求的验收条件相一致。 4、项目管理、团队协作 我们应按项目管理的方法来对项目进行管理,所有我方的实施小组成员都 应该掌握项目管理的基本方法、项目经理应该有大型软件系统的实施管理经验, 并能将实施小组打造成为富有战斗力和工作激情的团队,使项目实施小组成员 在圆满完成项目任务的同时对自身的能力得到提升。 2.3. 方法体系 2.3.1. XX政务实施体系 管理信息化项目的实施过程的实质就是管理目标的信息化实现过程,是管 理信息化项目建设最终目标实现的必由之路。管理信息化项目实施成功的前提 是有一套完整的实施体系。实施体系是对实施规范及制度、实施组织及人员、 实施工具及实施战略行动目标的统筹规划,是指导 XX 政务公司实施工作及实 施管理的归口体系,是一个实施应用领域的知识体系。 XX 政务实施业务管理平台 XX 政务实施业务管理平台是基于整体业绩提升的实施运营管理平台构架 设计的,通过项目实施管理、顾问认证管理、伙伴发展与管理,知识管理等一 系列关联的流程相互连接,全面反映实 9 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 施业务经营的范围,达到实施服务标准化管理、职业化发展的目的。 XX 政务实施业务管理平台 2.3.2. 项目实施方法 软件项目实施方法是完成项目实施、规范实施工作的指导纲领。公司 10 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 的项目实施主要面向政务管理,在实施过程中将政务管理和信息技术有效结合, 一方面满足用户的工作目标和需求,另一方面通过由很多步骤组成的规范化操 作过程,实现上述结果。 软件项目实施方法具体描述了公司实施的原则、方法、工作规范等内容, 是我公司开展项目实施工作的主要理论依据。 12 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 2.3.3. 项目实施主要工作流程 项 目 实 施 建 议 书 确 定 项 目 实 施 主 计 划 系 统 配 置 和 调 试 项 目 启 动 会 议 系 统 安 装 关 键 用 户 培 训 需 求 调 研 与 分 析 系 统 测 试 静 、 动 态 数 据 准 备 系 统 切 换 与 并 行 操 作 手 册 及 最 终 用 户 培 训 各 阶 段 验 收 切 换 方 案 书 项 目 最 终 验 收 移 交 技 术 支 持 部 门 解决方案设计 项目 前期准备 系统切换 项目 验收 阶段 应用实现 项 目 实 施 方 案 书 13 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 2.3.4. 项目实施控制 2.3.4.1.项目进度控制 项目计划只是根据预测而对未来做出的安排,由于在编制计划时事先难以 预见的问题很多,在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差,这就要求项 目经理及其他管理人员对计划做出调整,消除与计划不符的误差,以使预定目 标在预定的时间和预定范围内得以实现。项目计划的控制就是要时刻对每项工 作进度进行监督,然后,对那些出现“偏差”的工作采取必要措施,以保证项 目按照原定计划进度执行,使预定目标按时和在预算范围内实现。 项目进度控制的依据为  项目进度  进展报告  变更请求  进度管理计划 项目季度控制的结果体现为  项目时间表更新;  补救行动;  经验教训。 2.3.4.2.项目质量控制 质量控制主要是监督项目的实施结果,将项目的结果与事先制定的质量标 准进行比较,找出其偏差,并分析形成这一偏差的原因。质量控制贯穿于项目 实施的全过程。质量控制由项目参与的各方分别组织实施。 质量控制的依据 14 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目  工作结果;  质量管理计划;  操作描述;  检查表格。 2.3.4.3.范围变更控制 范围变更是指为使项目朝着有益方向发展而变动和调整某些方面因素而引 起的项目范围发生变化的过程。范围变更控制是指当项目范围正在发生变化或 已经发生变化时对其采取纠正措施的过程。 项目范围变更及其控制不是孤立的,项目范围的变更必然引起其他因素或 方面的变化,如项目进度、项目计划、项目质量等。因此对于项目变更应慎重 处理。 XX 政务项目范围变更控制流程图 15 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 、、、、、、、、 、、、、 、、、、、、、、YESYES NO NO 项目变更控制 2.3.4.4.项目实施交付物 项目实施过程中及完成后涉及一系列的交付物(有形的产品及物品),这 些交付物在项目期间提供,例如计划、图表手册和报告等。 本项目中实施人员应提交的交付物包括  建设方案  项目实施方案  项目调研报告 16 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目  系统需求分析报告  系统界面设计说明书  数据字典  系统概要设计说明书  系统详细设计说明书  系统安装配置说明书  系统测试计划  系统测试案例  用户操作手册  系统验收手册  售后维护规范  培训计划  项目总结报告  项目测试结果和测试报告  项目实施计划  培训资料  系统初始化资料  试运行记录  系统切换报告  阶段验收报告  总验收报告 17 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目  其他资料。 2.4. 项目管理 2.4.1. 项目生命周期 项目管理的关键过程组及其相互关系如下图所示 项目必须在总体设计方案的框架内开展工作,范围定义应遵守总体方案的 要求,严格按照系统间的接口关系进行定义系统的开发策略和设计要求。 在执行和控制阶段,根据项目的不同特点,部分任务可以适当裁减 对于完全定制的系统,原则上要求上述所有交付物; 对于在产品基础上改造的系统,可根据原型开发的要求,适当裁减和合并 相关的文档; 在系统开发完成后,根据总体设计的要求,与其他系统进行联合测试,保 证功能完整、接口正确。 项目的验收以试点完成为主要标志,然后转入推广。 18 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 2.4.1.1.启动阶段 1)工作流程与职责关系 项 目 组 用 户 业 务 人 员 项 目 管 理 办 公 室 项 目 经 理 总 体 实 施 方 案 范 围 调 研 项 目 范 围 联 合 评 审 范 围 确 认 编 写 工 作 说 明 书 审 核 审 批 与 开 发 商 签 订 合 同 成 立 联 合 项 目 组 项 目 启 动 会 流程说明 项目的工作范围是制定项目计划、项目范围验证的的重要内容,在启动项 目之前,必须首先就项目范围达成一致,开发商编制工作说明书 ,报送项目 管理办公室审查,项目经理审批。工作说明书必须确保范围清楚、责任清晰、 没有异议、共同确认。工作说明书应包括  假设和前提 19 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目  工作范围  项目任务描述(关键活动、双方的责任、交付物、完成标准)  进度估计(建议不要在工作说明书中填写绝对日期、应填写相对日期)  项目团队结构  价格和支付进度  变更控制程序  签订项目合同, 工作说明书作为合同的附件一并签署。 在合同和工作说明书明确后,由项目管理办公室组织,开发商参加,正式 授予项目,召开项目启动会。明确项目目标、项目计划、项目组的组织结构、 资源配置等。 2)产出物列表 文档编号 文档名称 提供方 要求 1 项目范围(WBS) 财政局、项目管理办公室 必须 2 项目范围确认证明 财政局或业务负责人 必须 3 工作说明书 项目管理办公室 必须 4 项目经理任命书 项目管理办公室 可选 2.4.1.2.计划阶段 1)工作流程与职责关系 20 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 项 目 组 用 户 业 务 人 员 项 目 管 理 办 公 室 项 目 经 理 总 体 实 施 方 案 项 目 计 划 质 量 保 证 和 计 划 风 险 列 表 审 核 批 准 开 工 S O W 、 业 务 需 求 计 划 执 行 令 技 术 、 管 理 培 训 ( 可 选 ) 项 目 执 行 流程说明 项目管理的核心内容就是计划,各子项目的计划应根据项目总体项目方案、 工作说明书的要求来制定,该计划(项目计划、质量保证计划、风险列表)是 项目管理办公室的项目组(开发方财政局)共同制定,以保证计划的严肃性。 该计划是项目执行的绩效衡量基准,也是项目组项目的重要依据和要求。 在建立计划时应充分考虑以下内容  产品实现的活动  项目管理活动  关键的质量活动时间(评审、测试、缺陷修改、质量会议)  里程碑点  关键路径和关键资源 21 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 项目计划必须报项目经理批准。获得批准后,项目管理办公室下达执行令, 项目组开始项目。 2)产出物列表 文档编号 文档名称 提供方 要求 1 项目计划 项目组 必须 2 质量保证计划 项目组 必须 3 风险列表 项目组 必须 4 项目计划审批表 项目计划执行令 项目管理办公室、项目经理 可选 2.4.1.3.执行控制阶段 1)工作流程与职责关系 项目执行过程 项 目 组 用 户 业 务 人 员 项 目 管 理 办 公 室 项 目 经 理 项 目 计 划 审 核 批 准 评 审 项 目 计 划 实 施 提 供 前 阶 段 交 付 物 修 改 问 题 申 请 转 入 下 阶 段 项 目 计 划 实 施 项目控制流程 22 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 项 目 组 用 户 业 务 人 员 项 目 管 理 办 公 室 项 目 经 理 项 目 计 划 审 核 批 准 项 目 计 划 实 施 项 目 周 报 计 划 变 更 申 请 继 续 执 行 偏 差 风 险 风 险 监 控 偏差 整 改 要 求 偏 差 较 小 、 正 常 偏 差 大 项目控制流程的关键是设置项目计划(进度计划、成本计划、质量管理计 划、配置管理计划、风险计划等),形成衡量和控制项目的基准,计划只有在 下列情况下可以变更  初期的计划考虑不周,部分假设条件不成立;  国家或行业的政策和法律发生重大调整;  重大需求变更,超过原有工作量的 20。 23 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 进程控制示意 要有效的跟踪进度计划,要收集当前的进展情况,根据项目周报和实际检 查情况,比较基准进度计划与实际的差异和问题。进行跟踪必须具备两个条件 项目进度计划基线(也称比较基准) 当前的进度更新(包括任务时间的变化、完成比例) 2)产出物列表 文档编号 文档名称 提供方 要求 1 各阶段交付物 项目组 必须 2 项目周报 项目组 必须 3 风险列表 项目组 必须 4 阶段交付物评审结论 项目管理办公室、项目经理 可选 里 程 碑 点 评 审 控 制 点 实 际 计 划 基 准 计 划 实 际 进 度 24 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 5 项目变更申请表 项目组 可选 2.4.1.4.验收阶段 1)工作流程与职责关系 项 目 组 用 户 业 务 人 员 项 目 管 理 办 公 室 项 目 经 理 审 批 验 收 请 求 开 发 、 测 试 、 试 点 工 作 完 成 修 正 问 题 通过 项 目 评 价 未 通 过 通 过 总 体 实 施 方 案 工 作 说 明 书 功 能 验 证 出 具 验 收 结 论 转 入 优 化 运 维 工 作 流程说明 验收阶段是项目的重要阶段,要严守必须具备以下条件  工作范围已经完成,系统功能正常、接口正确、与其他系统匹配良好;  试点工作已经完成,并经过业务组的功能验证,并出具验收结论;  项目遗留的主要问题已经解决,具备转入推广的条件。  项目验收后,项目管理办公室应组织项目组、业务组进行项目总结,对 25 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 项目的经验和教训进行总结、评估。 项目在验收完成后,正式转入优化、推广工作。 2)产出物列表 文档编号 文档名称 提供方 要求 1 试运行报告 项目组 必须 2 验收报告 项目组 必须 3 项目评价 项目管理办公室 4 验收结论 业务组 必须 2.4.2. 需求管理 2.4.2.1.需求管理流程与职责关系 1)需求评审 需求评审是针对需求开发阶段的交付物需求规格说明书的重要的质量 控制措施。它需要从形式上到内容上保证需求规格说明书的最终质量。 需求规格说明书正确地反映了用户的需求,即需求的正确性。需求规格说 明书描述的是用户想要的真正需求。 需求规格说明书完整的描述了用户的需求,即需求的完整性。凡是用户需 要的,都在需求规格说明书中有体现,超出需求规格说明书之外的,未描述的 部分不属于用户的需求。 需求规格说明书的每一项需求描述清晰,相互一致。 需求规格说明书中的需求描述足够详细,能够作为后续系统分析、设计和 开发的基础。 26 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 需求规格说明书满足其他的标准、规范和质量指标要求。比如,需求规格 说明书必须满足标准模板的格式要求、各个需求项具有唯一的标识、各个需求 项具有重要性和优先级排序,以便在特定约束条件下(进度、成本、资源等) 合理调配资源实现相关的技术特性。 需求评审应采用正式的评审方式,参加的角色包括开发小组的需求分析 人员、系统分析人员、设计人员、测试人员,业务小组相关的需求提出人员, 技术专家组相关成员,质量保证(QA)人员等。当需求规格说明书篇幅较多时, 可采取分别召开多次评审会议的分块评审方式。 2)需求确认 对于需求最终的确认,需要在需求通过正式评审后,由用户业务人员进行 确认。需求确认的目的是 对需求规格说明书中描述的需求,相关各方均已理解并达成共识(包括业 务人员、系统开发人员)。 同意后续的开发工作根据该工作产品开展。 如果需求发生变化,相关各方将共同遵循项目定义的“变更控制规程”执 行。需求的变更将导致相关各方重新协商成本、资源和进度等。 需求确认的具体操作可以先由业务组相关负责人分别对需求规格说明书的 相关部分进行确认,然后统一汇总,由项目管理办公室对整体的需求规格说明 书进行确认。需求确认结果应上报项目经理审核和检查,并向项目指导小组汇 报。 3)需求的跟踪 需求的跟踪包括需求项所处状态的跟踪,以及需求与设计、代码、测试用 例映射关系的跟踪。前者主要监控每个需求项的实现程度,后者主要监控需求 项之间以及需求与设计、代码、测试用例的一致性。 需求状态跟踪 27 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 需求状态跟踪的目的是定期监控各个需求项的实现程度。每个需求项的实 现程度可以根据项目组的具体情况自行定义。通常可定义为未明确(TBD)、 已定义、已确认、已实现、已验证等状态。在需求项发生变更或删除时,会增 加一些状态。 需求状态跟踪过程从需求获取过程开始贯穿项目生命周期的始终。项目开 发组负责编写需求状态跟踪表,定期维护所有需求项的状态,并提交项目管理 办公室。 2需求项依赖关系及需求与设计、代码、测试用例的一致性跟踪 一致性跟踪有时统称需求跟踪,其目的是为了建立和维护从用户需求开始 到测试之间的一致性与完整性。确保所有的实现是以用户需求为基础。对于需 求实现全部的覆盖。同时确保所有的输出与用户需求的符合性。 具体的跟踪方式有两种正向跟踪与逆向跟踪  正向跟踪以用户需求为切入点,检查用户需求说明书或需 求规格说明书中的每个需求是否都能在后继工作产品中找到对应 点。  逆向跟踪检查设计文档、代码、测试用例等工作产品是否都能在 需求规格说明书中找到出处。 正向跟踪和逆向跟踪合称为“双向跟踪”。不论采用何种跟踪方式,都要 建立与维护需求跟踪矩阵。需求跟踪矩阵保存了需求与后续开发过程输出 的对应关系。矩阵单元之间可能存在“一对一”、“一对多”或“多对多”的 关系。 4)需求变更控制 需求变更本身是一把双刃剑。一方面,合理的需求变更能够使产品更加符 合市场或客户需求,另一方面,需求变更意味着需要重新进行估计,调整资源、 重新分配任务、修改前期工作产品等。而作为开发商,需要增加预算与投资, 开发组要为此付出较重的代价。 28 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 需求变更控制的主要原则是 拒绝对实现项目目标带来损害或偏离项目目标的需求变更。 衡量需求变更造成的影响。如果需求变更带来的好处大于坏处,那么允许 变更,但必须按照已定义的变更控制规程执行,以免变更失去控制,否则拒绝 变更。 需求变更控制流程具体参见 “变更管理”中定义的流程。 需求变更的申请和具体变更的落实由项目组负责,但需求变更的采纳和拒 绝由变更控制委员会(SCCB)决定。针对每一个需求变更,项目组负责记录需 求变更信息,跟踪需求的状态(包括需求项的实现状态、更新的需求跟踪矩 阵等),定期汇总整理需求变更信息并提交项目管理办公室。 需求管理的流程及职责如下图所示 29 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 项 目 组 项 目 指 导 小 组 项 目 管 理 办 公 室 项 目 经 理 需 求 调 研 ( 运 维 人 员 需 求 分 析 组 ) 需 求 跟 踪 汇 报 需 求 风 险 及 编 写 需 求 规 格 说 明 书 ( 需 求 分 析 组 ) 参 加 ( 业 务 人 员 需 求 分 析 组 ) 需 求 评 审 ( 业 务 人 员 需 求 分 析 组 ) 参 加 需 求 确 认 ( 业 务 人 员 ) 审 核 / 检 查 审 查 汇 总 需 求 变 更 控 制 2.4.2.2.需求管理控制点说明 “需求获取”、“需求分析及编写需求规格说明书”是整个需求开发流程 中的重要部分,需求开发属于项目开发过程中的具体任务,由业务组配合,开 发组主要负责共同完成。其他各活动涉及项目管理中的沟通和汇报机制。 2.4.2.3.文档与工具 1)主要文档 需求规格说明书、评审检查表、评审反馈表、评审报告、 30 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 需求状态跟踪表、需求跟踪矩阵、变更申请表。 2)主要工具 需求管理软件工具(Rational RequisitePro)、 Ms Powerpoint、Ms Word、 Ms Excel、投影仪、电子邮件系统。 2.4.3. 变更管理 变更管理是软件项目的重要内容,无休止、随意的变更将严重影响产品的 质量,带来更多的问题。变更管理一定要确定基线的概念,所谓基线就是经过 评审、审批、测试后形成的工作产品。对基线的变更必须严格管理、严格受控。 变更管理包括需求变更、设计变更、测试变更等环节。针对不同的特点应由不 同人员来加以控制。 需求变更原则上由业务组的人员提出,业务组负责人审批,重大变更必须 由业务组负责人和项目经理审批; 设计变更原则上由业务人员和开发人员和相关人员提出,项目经理审批; 内部测试变更原则上由测试人员提出,项目组内的项目经理或技术经理负 责。 验收测试、试运行等测试问题由最终用户提出,经过业务负责人汇总审批 后,项目组执行。 31 XX 省财政信息中心地方债务管理系统部署实施服务项目 2.4.3.1.变更管理流程与职责关系 注SCCB 软件变更控制委员会 1)变更的提出 可能有多种渠道提出对配置项的变更请求,包括用户、测试的发现、评审 等。在项目中要将变更请求文档化并赋予每个变更请求唯一编号以利于识别与 跟踪变更请求状态。变更请求的提出者要给出变更的原因及其利益。 2)变更的评估 对每个变更请求都应由 SCCB 评估其影响范围及对工作量、对进度、质量 的影响等以决定是否接受变更。决定可以是接受,不接受或搁置。SCCB 应将 决定及其说明通知变更请求提出者。 3)变更的项目 如果 SCCB 通过了变更请求,SCCB 会将变更请求分配给相关人员项目,

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